2015年4月，《福布斯》發(fā)布2015全球家族企業(yè)100強榜單，沒有一家中大陸企業(yè)上榜。從數據看，全球家族企業(yè)100強中，歐洲企業(yè)(48家)占據了將近半壁江山，其次是美(27家)，占27%?！陡２妓埂氛J為，這些上榜企業(yè)在代際過渡中的領導力十分高明，以至于他們能夠在維系家族控制的同時取得如此成就。安永會計師事務所全球家族企業(yè)卓越中心的全球家庭企業(yè)領導彼得?英格利希說，“在全球營收高的500家家族企業(yè)中，有44%的企業(yè)由四代及更靠后的接班人所有，而在所有企業(yè)中，這個比例僅為5%。”

麥肯錫的研究表明，全球范圍內家族企業(yè)的平均壽命只有24年，其中只有約30%的家族企業(yè)可以傳到二代，能傳至三代的家族企業(yè)不足13%，只有5%的家族企業(yè)在傳至三代以后還能繼續(xù)為股東創(chuàng)造價值。中有句俗話“富不過三代”，現在這個觀點從數據上得到了印證。有研究機構對中企業(yè)進行研究后得出的結論與上面的數據基本一致。事實上中做得好的企業(yè)目前多數都處于一代企業(yè)家的領導下，而做得不好的企業(yè)也沒有機會進入到二代，所以專門針對中家庭企業(yè)做出來的研究目前來說意義也不是太大。

根據企業(yè)家封頂法則，家族企業(yè)是否能很好的延續(xù)，能延續(xù)多長時間，取決于這個企業(yè)家對繼承人選擇的好壞，事實上，我們看西方成功的家族企業(yè)，無一不在繼承人方面做得比較不錯的。對于中民營企業(yè)家來說，在這三十多年中，面臨著激烈市場競爭，應對市場變化已經應接不暇了，很多企業(yè)家也并沒有想到企業(yè)會做到今天，所以他們多數在之前對接班人的問題考慮得并不是太多，現在企業(yè)大了，年紀也大了，接班人的問題也已經迫在眉睫了。

調查顯示，中目前民營企業(yè)500強的當家人平均年齡為46歲。按照中人60歲退休的慣例，未來10到15年，中的家族企業(yè)將迎來一個交接班的高峰。如何交接班，將是中民企繼續(xù)發(fā)展的一熱點，也是一難點。而根據smtsh.cn/ target=_blank class=infotextkey>上海交大2013年研究，通過調查樣本182家中家族企業(yè)中杰出的企業(yè)，同時在同行業(yè)排名前3位的優(yōu)秀企業(yè)。其創(chuàng)始企業(yè)家平均年齡52歲，未來10年，都將進入或者已經完成“接班人”產生與權力交接過程。


外家族企業(yè)接班人機制的啟示

我們用一張表來對比一下各家族企業(yè)接班人的機制

美、歐、日家庭企業(yè)接班人機制的啟示

1.企業(yè)大于家族。
管理學大師德魯克認為，家族企業(yè)的核心是“企業(yè)”，而不是“家族”。家族可以控制企業(yè)，但是企業(yè)不等于家族，企業(yè)的責任和愿景遠遠超過了一個家族的范疇。當企業(yè)為家族服務時，這個家族企業(yè)就不會長久;當家族為企業(yè)服務時，這個家族企業(yè)才可能長久。接班人問題的本質就在這里誰為誰服務。日本企業(yè)能相對順利地實現代際繼承的另一個重要原因，便是對接班人才的選擇不拘一格。對家族企業(yè)的發(fā)展來說，這是一個前提。“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域”。站在家族之外來看企業(yè)，能把企業(yè)的未來考慮得更清晰，這樣也有助于企業(yè)家確定選擇接班人的行為準則。

2.企業(yè)治理規(guī)則明確。
發(fā)達家經過上百年的市場經濟錘煉，已經形成了完善的公司治理結構，歐美很多家族企業(yè)都會選擇上市，上市并不一定會導致家族企業(yè)的控制權旁落，上市的好處在于讓企業(yè)的治理更規(guī)范、更科學、企業(yè)決策更透明，能比較好的減少企業(yè)經營過程中因經營團隊帶來的風險。就算是非上市公司，多數也建立了一個由律師、銀行家、元老、家族成員組成的團隊，這個團隊不僅可以扶持接班人成長，更好、更快的掌握企業(yè)，同時也可以減少因接班人經驗和能力不足而帶來的風險。歐洲家族企業(yè)往往一代是創(chuàng)始人，二代傳承者一般不直接接班，而是由一個年長的老臣或職業(yè)經理人短暫接力、輔佐，再交給二代。但等家族企業(yè)發(fā)展到三代、四代，公司已經公眾化，繼承人便會逐漸退出企業(yè)管理，成為單純的食利階層。在這一傳承模式的影響下，歐洲聘請職業(yè)經理人管理家族企業(yè)的比例遠遠高于美及其他家。

3.接班人計劃要趁早。
外的家族企業(yè)并不避諱接班人的問題，他們往往能更早的把企業(yè)接班人計劃安排下去。日本的家族企業(yè)往往從其接班人少年時代起便著手培養(yǎng)。比如創(chuàng)業(yè)于1865年的日本鈴廣集團，對日本近代魚食文化貢獻極大。其現任社長鈴木博晶回憶說，從幼兒時期便被父母每月兩次帶去品嘗一流的壽司、刺身等美食，讓其熟悉并分辨其中的微妙差異，如今他年幼的兒子也在重復同樣的培養(yǎng)。不管是不是家族接班人，優(yōu)秀的企業(yè)對于接班人都是非常重視的，這將是企業(yè)一個非常核心的戰(zhàn)略目標和工作重點。1993年，韋爾奇提請GE董事會正式決定，他將于2001年65歲的時候退休。1994年春天，GE公司正式啟動選拔韋爾奇接班人的工作。并且，自始至終，韋爾奇本人親自領導這項工作。而此時，離韋爾奇正式退休，還有整整七年的時間。事實證明，接班人計劃準備得越早，成功率越高。

4.接班人從底層做起。
從底層做起有利于接班人深入的了解公司情況，積累公司內部人脈關系，建立接班人在企業(yè)內的權威。歐美家族企業(yè)的初幾代接班人，都身體力行從底層做起，例如IBM創(chuàng)始人老托馬斯。沃森的兒子小沃森，生性風流，不愛學習，但二戰(zhàn)之后，小沃森加入IBM，從基層推銷員做起。 1956年老沃森正式將權力移交給小沃森。與子握手的鏡頭出現在《紐約時報》上，這時IBM已是美排名37位的大公司?？v觀全球做得好的家族企業(yè)，好的接班人絕大多數都是從基層開始工作，積累了相當豐富的跨部門、跨職位的工作經驗，這為接班人在正式接手公司運營后的工作效率、團隊協作、決策準確性上帶來了極大的好處。

中民營企業(yè)應該如何選擇接班人

1.要有培養(yǎng)接班人的意識。
中成功的民營企業(yè)多數是由企業(yè)家個人打拼出來的，中三十幾年的改革開放，走了西方家一百多年的歷程，在這個過程中，企業(yè)家敏銳的發(fā)現市場機會，利用一切可以利用的資源，隨時根據市場變化調整決策，他們在疲于應對市場變化的時候通常并沒有太多時間和機會去思考接班人的問題。故中民營企業(yè)在接班人方面是落后于企業(yè)發(fā)展的。對于一代企業(yè)家來說，年華已將老去，退休是遲早的事情，接班人是必需面臨考慮的問題了。這個問題不只是要考慮，而且必須當成一個企業(yè)永續(xù)發(fā)展的重要命題來考慮，在意識上要把這個問題列在僅次于企業(yè)生死存亡之后的重要命題。這是一個企業(yè)未來到底能生存多久的問題，不管我們現在的企業(yè)家現在年齡是多大，這個問題都必需列入企業(yè)重要發(fā)展戰(zhàn)略。山西海鑫鋼鐵一代領導人李海倉遇刺身亡后，由其子李兆會接任。2014年11月，山西省運城市中級人民法院正式裁定受理海鑫鋼鐵集團4家債權人對海鑫集團的重整申請，標志著海鑫集團破產重整進入法律程序。這就是一個典型的接班人準備不足的案例。

2.家族和睦文化為內核。
中是一個儒家文化的家，讀書人的理想就是“修身、齊家、治、平天下”，企業(yè)中也是一樣，家族和企業(yè)是很難完全分開的。而華人家族企業(yè)遇到一個很重要的問題就是分家產，如果因家產問題引起內斗，對企業(yè)將是一個非常重大的打擊。例如從2008年開始的香港郭氏兄弟爭產風波，雖然終和氣收場，但也已錯過了這一波好的地產行情。而另一個香港企業(yè)就完全不同。李錦記從1888年創(chuàng)立，如今已經傳到了四代，企業(yè)仍在健康發(fā)展。1972年，李錦記三代傳人李文達接掌企業(yè)，他共有四個兒子，李文達認為，家庭不和睦，事業(yè)就會散掉。很多家族都是以生意為核心，結果家族出了問題，生意跟著受挫，而李錦記是以家族為核心，只把生意看成家族的一部分。所以李文達定下規(guī)矩：一，結婚后只能有一個家庭，否則要退出董事局；二，不能離婚，否則也要離開董事局，股份可以保留，但不得參與任何決策。文化是支持一個組織前行的基礎，正如儒家文化影響了中兩千年來的家和民族統(tǒng)一一樣，企業(yè)的文化也是支持企業(yè)前行的內核。對于家族企業(yè)來說，企業(yè)文化和家族文化很大程度上是一致的，只有保證家族和睦，企業(yè)才有機會發(fā)展壯大。

3.形成合理的議事規(guī)則。
家族企業(yè)的和睦并不是和稀泥，一個家族必需是團結一致向前行，求同存異。所以這個規(guī)則就很重要了。規(guī)則實際上是為了保護文化的持續(xù)性。正如儒家文化也需要家政權強有力的保障一樣。“把權力關在籠子里”，規(guī)則是為家族企業(yè)相關利益團隊形成共識，制約接班人行為的要求。任何一個企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，如果寄希望于一代又一代的家族接班人，這個風險是非常大的?！独铄\記家族憲法》的規(guī)定“李錦記家族委員會”是整個家族高權力機構，企業(yè)利益小于家族利益，定期召開家族會議……。雖然李錦記家族憲法規(guī)定企業(yè)利益小于家族利益，其實不然，他只是把家族利益和企業(yè)利益結合得更緊密一些，更深層次的織貫徹了“修身、齊家、治、平天下”的中傳統(tǒng)文化理念。實際上用李家憲法的形式確定了家族及企業(yè)的議事規(guī)則，確保了家族的和睦和企業(yè)的永續(xù)發(fā)展。

4.接班人選親不如選賢。
中傳統(tǒng)文化決定了中企業(yè)家在尋找接班人的時候首選自己的子女。甚至于有些企業(yè)家的子女并不愿意繼承這份事業(yè)，也會將企業(yè)傳承給自己的后代。其實我們從企業(yè)發(fā)展的長遠來看，企業(yè)的所有權和經營權可以分開，如果自己的后代并無這個意愿和這個能力，勉強讓其接班，只會讓企業(yè)快速衰敗。去年盛傳一個一年敗掉一個上市公司的接班人就是一個典型案例。事實上，如果企業(yè)家的后代有興趣，有能力作為企業(yè)的接班人，那么選擇自己的后代是一件非常合適的事情，如果沒有，那么我們也可以參考外的企業(yè)，家族成員成為食利階層，具體經營方面的接班人就讓職業(yè)經理人來做就好了。當然了，選賢不避親，選親也不避賢。把事情做好比讓誰來做更重要些。

相馬不如賽馬。如果企業(yè)家有幾個孩子，都有希望掌管企業(yè)，那么好的辦法就是讓他們在企業(yè)經營過程中去了解他們是否合適，誰更優(yōu)秀。論功行賞，選擇德才兼?zhèn)涞娜藖碜鼋影嗳恕?/span>

該放手的時就放手。對于已經選好的接班人來說，我們要有足夠的耐心等待他們的成長，要給予他們足夠的犯錯機會，也許他還年輕，經驗還欠缺，但是作為企業(yè)的未來的決策人，他們需要有自己獨立的思考，可以為自己的決策負責。在這方面，有兩個不同的例子，一是娃哈哈的接班人宗馥莉，她是娃哈哈集團的接班人，但是卻一直在一個強勢的老爸陰影下工作，娃哈哈所有的經營決策都是來自于宗慶后。而新希望集團的劉暢，經過多項學習和煅練后，已成為新希望六和聯席董事長，同時，為了彌補劉暢經驗的不足，新希望特地安排了知名營銷管理專家陳春花任另一位聯席董事長。這是中民營企業(yè)中接班人交接做得相對較好的企業(yè)。

5.接班人的培養(yǎng)要有足夠的時間計劃。
成功的接班人很少是在外空降的。新加坡管理大學家族企業(yè)學院于2013年8至10月、訪問了83間經歷兩代經營的亞洲家族企業(yè)，其中12%更已傳至4代，結果發(fā)現，受訪企業(yè)由教導下一代有關生意營運、培訓專業(yè)及累積經驗，至挑選接班人及正式接手，歷時需25年。25年的接班人培養(yǎng)計劃通常都是培訓企業(yè)家后代。中民營企業(yè)當然歷史還比較短，一般不太可能有這么長期的規(guī)劃，但是也要有足夠的時間。方太集團的創(chuàng)始人茅理翔和兒子茅忠群的權力交接是業(yè)內比較成功的一個案例。茅理翔的接班理論是“帶三年、幫三年、看三年”。早在交班前的七八年，他就開始對兒子進行培訓和教育，使其盡早獨當一面。而今，方太吸油煙機在茅忠群的帶領下已成為行業(yè)領導品牌，

6.建立長遠的風險控制機制。
所有寄希望于某個人身上的成敗都是有風險的。企業(yè)的接班人的選擇也是如此。對于企業(yè)來說，這個風險是不可避免的，我們只能盡可能的減少這個風險出現的概率。一般情況下，一個現代企業(yè)的管理體系會有助于減少這種風險的出現，例如上市公司的治理結構和要求。讓接班人從企業(yè)基層開始做起，也是一種降低風險的做法。外還有用基金會來控制企業(yè)的做法，現在正泰電器的南存輝說“子女是敗家子，我們原始股東會成立一個基金，請專家管理，避免產生家族式管理”。每種做法都有一定的道理，但卻不是每個企業(yè)都適合。企業(yè)應該根據自己的實際情況確定接班人風險規(guī)避的機制，只要是有意識，有計劃，企業(yè)接班人風險一定會降低很多的。